Jeg har som CEO gjennomført omfattende restruktureringer i en rekke store og mellomstore bedrifter både som interimleder og som permanent leder. Uten unntak er det stor oppmerksomhet knyttet til nedbemanninger, og slik må det være. Videre er det viktig at dette gjøres i tråd med regelverk og etablerte prosedyrer og med respekt for de personer som blir berørt. I tillegg er det som regel stort fokus på salg av virksomheter og på hvilke andre kostnader som kan spares.

Men i praksis er det ikke disse forhold som er mest kritiske for om man lykkes. Det avgjørende er å treffe med å definere og dimensjonere den fremtidige virksomheten som skal gå videre etter at restruktureringsprosessen er gjennomført. På den ene siden har man ikke tid til å gjøre grundige analyser og på den andre siden er det den fremtidige virksomhet som skal skape tillit hos eiere, ansatte og banker og få disse interessentene til å være med på en løsning.

Hvis en bedrift får «finansielle problemer», er det ofte konsekvensen av strategiske eller operasjonelle disposisjoner som enten er tatt eller unnlatt å være tatt. «Disrupsjon» er i ferd med å snike seg inn som en ekstern årsaksforklaring, men som regel ligger årsakene internt. Når jeg kommer inn som CEO i en bedrift i krise, bruker jeg med en gang mye tid på å snakke med så mange personer som mulig i bedriften. Det er slående hvordan man i sum raskt får frem ulike årsaker til problemene og samtidig mange gode synspunkter på hva som går godt, hva som har potensiale og hva som er dårlig. Som fersk i bedriften er det krevende å sortere all informasjonen. Svært ofte får man en bedre og mer realistisk beskrivelse fra personer som ikke sitter i de sentrale posisjoner. Det er ofte personer som har et friere forhold til den oppståtte situasjonen og mindre å forsvare av beslutninger som har ført bedriften ut i uføret. Selv om det er fremtiden vi må fokusere på i en restrukturering, er det nyttig å forstå historien til bedriften og årsakene til at den har havnet i problemer. Det kan gi god pekepinn på hvilke tiltak som vil være relevante.

Min erfaring er at det å treffe med hva som skal være fremtidig virksomhet, er nøkkelen til suksess. Hvis det er snakk om hele juridiske enheter er det enkelt å identifisere og holde adskilt. Ofte er det deler av en virksomhet som er god eller har potensiale og som i tillegg må tilpasses og endres, mens resten av virksomheten enten må avvikles eller selges ut. Men tiden er knapp, pengene renner ut og det må handles umiddelbart. Allikevel er det avgjørende å identifisere det som skal være fremtiden, hegne om dette og gi det støtte og muligheter for å lykkes. Dette må underbygges med økonomisk modellering som legges til grunn for dimensjonering av den fremtidige virksomheten.

Jeg er tilhenger av å starte restruktureringsprosessen med å sette opp en grov tids- og aktivitetsplan basert på den begrensede kunnskap vi har på et tidlig stadium. Da kan det legges inn tid til en kort analyse og definisjon av fremtidig virksomhet og man unngår at analysefasen trekker ut i tid og forsinker beslutningsprosessen. Det sier seg selv at såpass summariske vurdering vil være beheftet med stor usikkerhet og risiko.

Enhver situasjon er unik, men den består gjerne av en kombinasjon av noen fellestrekk med tilsvarende situasjoner og noen forhold som er spesielle. Jeg er av den klare oppfatning at det er viktig å holde fokus på det som skal bli fremtiden selv i en prosess som krever mange upopulære og krevende beslutninger. Bedriften må gå gjennom en krevende fase med stor usikkerhet og mye negativt, og det er viktig at det skjer med stor gjennomføringskraft og i raskt tempo innenfor de regler som gjelder. Analytisk tilnærming, gjennomføringsevne og respekt for mennesker er viktige ingredienser.  Og man må være god til å lytte. Snarere enn å fokusere på hvor vanskelig det vil bli – og vanskelighetene kommer av seg selv og sluker oppmerksomhet – er det viktig å sikre at såkornet spirer.